A busca por produtividade tem levado companhias a investir em inteligência artificial, rever estruturas e cobrar mais das equipes. O esforço, porém, nem sempre se traduz em crescimento. Com profissionais sobrecarregados e responsabilidades cada vez maiores, nem sempre sobra tempo para as atividades que realmente contribuem para os resultados.
No Brasil, 63% dos profissionais afirmam que a carga de trabalho aumentou significativamente nos últimos dois anos. Quase metade, 47%, diz estar ocupada demais para entregar resultados relevantes, e 50% sente que recebe exigências acima de sua capacidade. Os dados fazem parte do Workforce 2026 – A Ilusão do Crescimento, terceira edição anual do estudo da Korn Ferry, consultoria global especializada em liderança, transformação organizacional e gestão de talentos.
A pesquisa ouviu mais de 16 mil profissionais, de analistas a CEOs, em 11 mercados. O levantamento aponta uma distância entre as estratégias definidas pela alta liderança e as condições encontradas pelas equipes responsáveis por executá-las.
“Se as empresas não eliminarem atividades de baixo valor, as pessoas continuarão sabendo o que é mais importante, mas sem tempo para se dedicar a isso, uma situação que pode, inclusive, comprometer sua motivação”, afirma Rodrigo Araújo, managing partner da Korn Ferry Brasil.
IA aumenta a eficiência, mas também as tarefas
A inteligência artificial promete reduzir o tempo gasto em atividades repetitivas. No entanto, entre os brasileiros entrevistados, 52% afirmam que ela aumentou o número de tarefas esperadas em suas funções.
Em muitas companhias, novas ferramentas são incorporadas sem uma revisão dos processos anteriores. Os profissionais aprendem a utilizá-las, mas continuam responsáveis pelas atividades habituais, agora acrescidas de outras demandas.
Para as empresas, a expansão dessas ferramentas também exige decisões sobre sua integração aos processos e às diferentes áreas do negócio.
“Transformar esse avanço em resultado exige governança: critérios claros, mensuração de impacto e segurança para que a inovação aconteça em escala”, afirma Vinícius De Luca, presidente de Consultoria para a América do Sul da Korn Ferry.
A pesquisa recomenda rever as atribuições dos profissionais, identificando quais atividades exigem julgamento humano e quais devem ser automatizadas, além de oferecer treinamento e recursos para essa reorganização.
Mais funções e menos gestores
A redistribuição de tarefas também está relacionada às estruturas mais enxutas. No Brasil, 59% dos entrevistados afirmam desempenhar responsabilidades de mais de uma função, enquanto 46% relatam que suas organizações reduziram o número de gestores. Com menos lideranças disponíveis para orientar as equipes, 40% dos profissionais dizem ficar sem direcionamento.
Os dados mostram que o acúmulo de responsabilidades nem sempre vem acompanhado da orientação necessária para desempenhá-las. Para enfrentar esse problema, o relatório recomenda estabelecer prazos, definir expectativas e rever a remuneração conforme as atribuições assumidas.
A questão salarial também merece atenção. Embora 59% dos brasileiros considerem adequada a recompensa pelas responsabilidades adicionais, 77% citam a baixa remuneração entre os motivos que os levariam a considerar uma mudança de emprego. Os resultados mostram que a avaliação da recompensa por responsabilidades adicionais não elimina a preocupação com os níveis salariais.
As perspectivas de crescimento profissional também são importantes, especialmente para a geração Z e os millennials, grupos submetidos a cargas de trabalho elevadas. Para essas gerações, o relatório recomenda oferecer oportunidades de desenvolvimento e estabelecer expectativas bem definidas sobre as responsabilidades assumidas.
“A motivação não desaparece de uma hora para outra. Ela se perde quando o esforço deixa de encontrar sentido, reconhecimento e condições para gerar impacto. Se as organizações querem reter energia e compromisso, precisam transformar a experiência de trabalho, conectando propósito, prioridades claras e capacidade real de entrega”, afirma Araújo.
Eficiência não significa necessariamente inovação
A pressão por resultados também interfere na capacidade de desenvolver novas ideias. Segundo o estudo, 63% dos brasileiros afirmam que suas organizações priorizam ganhos de eficiência em relação à busca por novas formas de gerar valor. Outros 53% consideram que processos e estruturas existentes limitam seu desempenho.
Embora 52% dos entrevistados afirmem que seus gestores incentivam a experimentação com novas ideias e tecnologias, esse estímulo nem sempre encontra condições favoráveis na rotina de trabalho. Estruturas rígidas, excesso de tarefas e prioridade aos resultados imediatos dificultam a implementação de novas propostas. Os dados sugerem que, além de incentivar a inovação, as empresas precisam rever processos e prioridades para criar condições de colocar as ideias em prática.
Essa reorganização também exige atenção ao papel das lideranças, especialmente nas empresas que reduziram suas estruturas gerenciais. Além de responder pelas próprias entregas, os gestores precisam orientar as equipes e acompanhar seu desenvolvimento.
“Proteger a capacidade gerencial é uma decisão de negócio, porque nenhuma organização sustenta desempenho quando seus líderes não têm tempo e condições para liderar”, afirma De Luca.
Acesse o estudo completo Workforce 2026 – A Ilusão do Crescimento, da Korn Ferry.
